作者：潘采夫
导读：
本文主要介绍贝塔斯曼在中国以书友会为基础进行市场开拓的过程，并对贝塔斯曼书友会的营销模式进行分析，共包括以下五个部分：
一、贝塔斯曼的历史：贝塔斯曼自创建以来的发展历程。
二、贝塔斯曼集团的业务：贝塔斯曼旗下各集团的主营业务、市场地位与业绩。
三、贝塔斯曼中国发展史：贝塔斯曼八年的市场步伐，在中国遇到的政策束缚。
四、贝塔斯曼书友会模式：书友会的真面目，书友会运作模式分析，贝塔斯曼书友会的两类竞争对手。
五、对读者俱乐部模式的思考
一：贝塔斯曼的历史
170年前，德国人贝塔斯曼成立了一家出版宗教书籍的出版社，今天贝塔斯曼已经发展成为年收入近200亿欧元的传媒帝国，与维亚康姆、AOL－时代华纳、新闻集团并列世界四家最著名的传媒集团，同时也是最国际化的传媒集团。
贝塔斯曼集团的经营范围包括书籍、印刷、电视、报纸、杂志、电子商务、唱片、广播等。依照我国的分类，基本上涉足了文化产业的所有领域。
贝塔斯曼二战后开始的飞速发展，伴随着持续的大规模的收购行为，见表（一）。
表一：贝塔斯曼的发展史（资料来源：贝塔斯曼官方网站）
1835年 印刷商卡尔·贝塔斯曼（1791-1850）在德国居特斯洛创建了以本人命名的图书印刷公司。此外，他还出版了宗教图书和两份报纸。
1849年 贝塔斯曼开拓新领域，除小说、非文学作品和报纸此外，还于1862年创办了Konservative Volksfreund报，该报发行了30年之久。
1887年 贝塔斯曼将出版领域再次转向神学作品，公司发展开始趋缓。1921年，卡尔·贝塔斯曼出版公司的员工人数达到了85人。
1921年 公司注入了娱乐文学这一新鲜血液， 1920年代后期成功获得了扩大读者群的重大突破。公司发行部大胆创新，运用全新的销售和广告策略（书店的橱窗装饰、新颖的书套，匠心独运的礼品套装和有奖比赛）。
1945年 3月，在英军对居特斯洛的一次空袭中，贝塔斯曼公司大部分设施被摧毁，只有印刷机器幸免于难。
1947年 贝塔斯曼家族第五代传人莱恩哈德·摩恩（1921年出生）重组了出版公司。
1950年 6月1日，贝塔斯曼读者圈成立。读者圈，也就是今天的读者俱乐部。现在，贝塔斯曼传媒俱乐部在全世界拥有4千万名会员。
1952年 在读者圈中，贝塔斯曼组建了一支独立的词典编辑队伍。在互联网时代，德国顶级学术门户wissen.de上还可查到贝塔斯曼的词典内容。
1956年 贝塔斯曼印刷公司摩恩公司首创了从图书印刷到胶印技术的转变。如今，发祥于居特斯洛的公司摩恩传媒坐上了欧洲胶印公司的头把交椅。
1958年 读者圈与一家唱片公司联姻后，贝塔斯曼成立了自己的唱片公司。贝塔斯曼开始了自己的唱片制作：1958年，旗下桑诺柏斯开始运转。
1962年 贝塔斯曼迈出了开拓海外市场的第一步：图书俱乐部（Círculo de Lectores）1966年，贝塔斯曼参与了奥地利图书公社Donauland；1970年，法国消闲俱乐部（France Loisirs）成立。随后，葡萄牙、英国、意大利、美国和荷兰的图书俱乐部也接踵而至。
1964年 贝塔斯曼接过了柏林电影制片公司UFA的旗帜。新兴的电视市场迅速发展成为UFA产品的重要商业领域。影院集团UFA剧院在70年代早期被出售。
1969年 在以25\%股权参股了汉堡印刷和出版社古纳亚尔 （如Stern，Brigitte，Capital杂志）后，贝塔斯曼开始涉足杂志领域。1973年，贝塔斯曼由小股东变为大股东。
1970年 贝塔斯曼为员工提供一套利润分享制度，为积极进取的员工制定合理薪酬制度。
1971年 莱恩哈德·摩恩将贝塔斯曼转变为一个股份有限公司。向股份有限公司的转变完成了从中等规模的家族企业向由董事会领导的大型公司的过度。
1977年 贝塔斯曼收购了哥德曼公司（Goldmann Verlag），后者在此后二十年内成为德国最大的图书出版社。此外，莱恩哈德·摩恩还成立了非赢利性的贝塔斯曼基金会。基金会系统地向机构庞杂的领域注入改革活力：政治、国家、政府、大学和公共图书馆。此外，基金会还涉足经济、传媒和医药行业。
1980年 贝塔斯曼在纽约收购了世界上最大的 出版公司矮脚鸡图书（Bantam Books），又在巴塞罗那将西班牙Plaza & Janés纳入囊中。这标志着贝塔斯曼进军美国市场的开始。
1984年 贝塔斯曼和古纳亚尔将其电子媒体业务并入位于汉堡的UFA电影公司。UFA参股40\%于第一家德语电视台：RTL。
1986年 RCA唱片公司与道布尔戴出版公司（Doubleday）一起加入了贝塔斯曼。贝塔斯曼全球的音乐业务也于1987年整合成贝塔斯曼音乐集团（简称BMG）。
1990年 柏林墙推倒之后，贝塔斯曼将俱乐部、杂志等业务通过印刷办事处的形式扩展到东德和中欧。
1993年 莱恩哈德·摩恩将公司68.8\%的股权转入贝塔斯曼基金会。通过股权转移，摩恩确保了公司的持续发展不受私人股东的左右。
1995年 贝塔斯曼进入多媒体时代。通过与美国在线合作，欧洲在线AOL成立。此外，贝塔斯曼还收购了德国多媒体的领头羊Pixelpark。
1997年 1月，贝塔斯曼将UFA电影公司（und Fernseh-GmbH）与卢森堡电视公司（简称CLT）合并，后者自1931年即进入私人电视业。就在当月，贝塔斯曼在世界人口最多的国家中国上海成立了第一个图书俱乐部。
1998年 7月，贝塔斯曼接管了声名显赫的蓝登书屋出版社，蓝登书屋成了世界文学的代名词。贝塔斯曼将其与矮脚鸡-道布尔戴-戴尔公司整合成新的出版集团-兰登书屋公司。这是公司历史上耗资最大的投资，同时也是在互联网崛起的时代对书籍最大的投入。
1999年 贝塔斯曼开通了全球最具国际化的传媒商店-贝塔斯曼在线（BOL），提供数量众多的图书和音乐，业务遍布德国、荷兰、英国和瑞士。莱恩哈德·摩恩，放弃了他的投票权，进一步巩固了公司摆脱外界影响的独立自主权。
2000年 7月，RTL集团-欧洲最大的广告赞助电视台和电视节目制作公司-首次在伦敦股票交易市场上市。
2001年 2月，通过与比利时投资商GBL换股，贝塔斯曼获得了RTL集团67\%的股权。12月，贝塔斯曼从皮尔森（Pearson）手中又获得该电视广播集团22\%的股权。
二：贝塔斯曼集团的业务构成
贝塔斯曼是世界最国际化的传媒集团，市场遍及全球56个国家和地区。
贝塔斯曼有全球最大的出版公司，包括美国兰登书屋出版社和英国环球出版公司和斯普林格出版社等；有世界最大图书俱乐部，共网罗了2700万书友会会员，在中国有150万书友会会员（来源：贝塔斯曼公开资料）；有全球第二大网上书店BOL．com，BN．com，在中国有www．bolchina．com；有全球五大唱片公司之一的BMG娱乐；有欧洲最大的电视集团CLT－U FA；还有欧洲领先的杂志集团古纳亚尔（Gruner＋Jahr），在中国有《车迷》杂志。
2002年贝塔斯曼收入超过190亿欧元。
见表（二）。
表二：贝塔斯曼的集团成员及2002年业绩（资料来源，贝塔斯曼公开资料）
集团成员 主营业务及控股情况 市场地位 2002年业绩
贝塔斯曼集团 书友会、音乐俱乐部和电子商务。贝塔斯曼集团100％控股。 全球拥有5500万客户和会员。书友会在全世界拥有2800万会员。Barnes & Noble.com在美国的网上书店中名列第二。 总收入27亿欧元。比例：北美37.1\%德国14.5\%，其它欧洲国家43.8\%，其它国家4.6\%
RTL集团 主要依靠广告收入的私人电视台、电台，以及制作权和版权。股东贝塔斯曼占90.2\%。 欧洲最大的广播和制作公司。总收入44亿欧元。收入比例：电视：65\%，内容：25.9\%，电台：5.3\%，新媒体/其它业务：3.8\%
兰登书屋 全球最大的图书出版公司。贝塔斯曼集团100％控股。 全球最大的图书出版公司 总收入20亿欧元。收入比例（按地区）：北美：68.9\%，德国：7.1\%，其它欧洲国家：15.0\%，其它：9.0\%。
古纳亚尔Gruner＋Jahy 杂志、报纸出版和在线服务。股东有贝塔斯曼占74.9\%，Jahr家族占25.1\%。古纳亚尔是欧洲最大的杂志出版商 总收入，28亿欧元（按业务）：广告：40.2\%；印刷：20.4\%；销售：30.9\%；其它：8.5\%
贝塔斯曼音乐集团BMG 经营唱片公司，音乐出版。贝塔斯曼集团100\%控股 BMG是美国排名第一的单曲唱片发行公司，在全世界十个国家的当地音乐市场占有数一数二的市场份额。BMG Music Publishing是全球第三大音乐发行公司。 总收入27亿欧元收入比例（按地区）：北美：44.1\%，德国：8.8\%，其它欧洲国家：28.1\%，其它国家：19.0\%。
贝塔斯曼斯普林格 科学、技术、医药（STM）版块，以及建筑和交通B2B领域的专业出版，贝塔斯曼集团控制了斯普林格名下所有公司100\%的股份。贝塔斯曼斯普林格拥有70家出版社，经营700种商业杂志，每年还出版2000多种新书，现已成为全球主要的商业和科学出版物的供应商之一。 总收入7.49亿欧元收入比例（按业务）：科学：48\%，B2B：26\%，专业：17\%，印刷：9\%。
欧维特集团 印刷公司，服务（包括物流、多媒体和信息技术服务），日历出版，专业内容出版，存储媒体以及信息管理。贝塔斯曼集团100\%控股。总收入37亿欧元（按业务）：印刷：43.3\%，服务：34.0\%，存储媒体：15.9\%，信息技术:6.8\%
三：贝塔斯曼的中国发展史
1、贝塔斯曼进入中国的步伐
贝塔斯曼1995年进入中国，给中国出版界带来了恐慌；1997年开始在中国创建书友会，国内出版业掀起了创建读者俱乐部的高潮；表（三）我们发现，贝塔斯曼以书友会为核心业务，组建了众多公司，已经将触角伸到了多个领域，悄悄地完成了中国市场的战略布局，只等待中国市场进一步开放，中国贝塔斯曼希望进入市场开放后的爆炸性增长阶段。贝塔斯曼有他清晰的发展战略。
但是，市场开放前，由于政策壁垒，贝塔斯曼在中国的进展十分缓慢。2000年，贝塔斯曼开始遭遇竞争，对手是卓越网和当当网上书店。国内读者俱乐部的运作主要退居到中小城市，最主要的城市上海其会员比例只占20\%，而且投入很大，椐调查，估计上海市场每年投入接近万人民币。各出版社开始反思书友会模式。
贝塔斯曼在中国的具体步骤：1997年，贝塔斯曼推出书友会；1998年，贝塔斯曼推出在线书友会，让图书的销售进入了电子商务时代；1998年，在北京成立贝塔斯曼中国控股有限公司北京代表处，推动在华投资和各种项目的合作；2000年，在上海成立贝塔斯曼信息技术有限公司(独资企业)，目的是为将来的产品发布及销售提供互连网平台；2000年，贝塔斯曼旗下最大的出版集团古纳亚尔成立独资公司，进军传媒业；与上海印刷集团合资，大步跨进了印刷行业；收购榕树下以及与人民文学合办文学比赛，这一举措，显示了贝塔斯曼在图书出版方面的积极准备；与21世纪锦绣图书及京文唱片联盟，亦能看出贝塔斯曼在分销零售方面的努力。
表三：贝塔斯曼的中国之路
1995年 上海—贝塔斯曼文化实业有限公司成立公司旗下的贝塔斯曼书友会现有上百万会员。
1996年 北京—贝塔斯曼音乐集团（BMG）在京设立办事处
1997年 上海—贝塔斯曼书友会正式成立
1998年 北京—贝塔斯曼中国控股有限公司注册成立北京代表处
1998年 贝塔斯曼书友会在线推出
1999年1999年 上海—贝塔斯曼信息技术有限公司成立贝塔斯曼媒体系统有限公司成立
2000年2000年2000年2000年2000年 上海—古纳亚尔管理咨询有限公司成立，同年向上海科技出版社提供《车迷》杂志内容，并进入发行。贝塔斯曼中国投资有限公司成立上海—桑诺柏斯多媒体技术有限公司成立上海—贝塔斯曼在线中国（www.bolchina.com）成立上海—贝塔斯曼商业服务有限公司成立
2001年 上海—贝塔斯曼咨询有限公司
2002年2002年2002年2002年2002年 与上海印刷集团、上海包装集团达成合作协议，开始涉足中国印刷业。收购榕树下，跟文学网站榕树下连续展开的合作以拥有原创作品资源。与人民文学开展“人民文学贝塔斯曼杯”征文比赛、文学大赛。跟阳光传媒建立联盟，整合跨媒体资源，合作分销渠道。与21世纪锦绣图书公司建立联盟。
2、贝塔斯曼遭遇的政策束缚
2002年，1月3日，上海市新闻出版局突然专程派员来到上海贝塔斯曼书友会，要求贝塔斯曼就其在北京设立贝塔斯曼书友会特约会员服务中心一事做出解释。这件事情的起因是贝塔斯曼与21世纪锦绣图书公司在中关村合作开办了一家100多平米的贝塔斯曼会员服务中心。而贝塔斯曼在上海之外仅有两家服务中心，除中关村外，东方广场在筹建之中，由此可看出贝塔斯曼在中国市场遭到了严重的政策限制。
依照中国现行的政策，贝塔斯曼不得从事其擅长的图书出版和零售业务；不得从事唱片业经营，不得开办CD生产线，同时报纸、杂志、电视行业政策对其约束更严。而另一方面，我国政府正在逐步履行入世协议，将传媒政策缓慢放开，2002年贝塔斯曼与上海印刷集团及包装集团合资就是传媒政策放松的结果。
贝塔斯曼有着100多年的媒体经营经验，但是如果它一定要按照国际经验死抠，在中国市场上就会处处碰壁。因为中国传媒市场政府管制严厉，政策透明度低，不确定性因素多。在实践以前就拿出一份完整的产业价值链构筑蓝图几乎是不可能的，唯一能做的是步步为营，随机应变。
表（三）可以看到，贝塔斯曼在中国注册了很多公司，但大部分还没有发挥应有的作用，贝塔斯曼还与众多国内公司进行了联盟，但亦是无奈之举，应是为了绕过中国的限制政策。
中国贝塔斯曼最大的对手不是中国企业，而是政府的政策壁垒。如果将来贝塔斯曼与其他国际传媒巨头相比在中国取得了更大的发展，那最大的原因就是他有更多的耐心，德国人的耐心。
一个案例可以证明这一点：国家计经委规定：资金在500万人民币以下的外资投资项目，地方政府可予以办理。贝塔斯曼根据这一点另辟蹊径，以探索“书友会”模式的理由争得上海市政府支持，1995年2月，与中国科技图书公司合作成立了"贝塔斯曼书友会"。虽然直到今天“贝塔斯曼书友会”仍然属于上海市试点单位，但毕竟通过了国家正式批准，为公司的发展构建了一个“桥头堡”。如今，贝塔斯曼是我国惟一批准可以在中国国内进行图书零售的跨国公司。
四：贝塔斯曼书友会的运作模式
贝塔斯曼集团的书友会在全球有2800万会员，是世界最大的书友会。上海贝塔斯曼书友会是中国最大的书友会，拥有会员150万。
1、 贝塔斯曼书友会实质上是图书分销企业。
贝塔斯曼书友会并不是单纯的书友会，他实质上是一个以邮购的形式进行图书直销的企业。
1997年贝塔斯曼以书友会的形式进入图书分销市场，而且在合资企业中外方处于控股地位。贝塔斯曼能取得这些“特权”，主要是由于其特殊的销售形式，用书友会的形式绕过了对合资企业资金的限制，又用信函的方式在全国市场开展业务，不需要在各地建立零售网点。当时政府认为可以试验一下，贝塔斯曼接受的限制条件是将业务限定在上海，而贝塔斯曼用变通的方式在上海之外拓展，尽管尚未在外地设点，但已经以信函的方式发展了150万会员。
上海贝塔斯曼书友会2002年经营额已经超过1.4亿。
2、贝塔斯曼书友会的运作模式
上海贝塔斯曼书友会基本运作模式：以书友会为基地，通过多种营销宣传手段发展大量书友会会员（会员需要买两本书和少量会费才能入会），向会员提供书友会会刊，推荐书友会选定的图书，然后根据会员的图书定单向会员寄送图书，并回收图书款，（上海的会员也可以到会员中心购书）；对图书出版商，贝塔斯曼通过大额订货，用最低折扣购买出版社的畅销图书（一般能达到4折，而其他书商最多到6折），推荐给会员。
书友会发展会员的形式：发展会员的形式之一是会员在网上注册加入，二是通过给读者寄送会刊，读者通过信函加入，三是读者在会员服务中心加入，四是书友会给读者发送电子邮件，读者通过电子邮件加入，五是书友会在《读者》等大销量的读书杂志上刊登广告，读者寄送报名表加入。在书友会迅速发展时期,贝塔斯曼曾到上海大街上发展会员。
会员入会条件：入会需要买两本5折图书，图书并缴纳会费，书友会还每年对会员进行评估，对一年之内没有买书的会员，书友会会推荐畅销书并寄送给会员，具有一定强制性。这一点已经被竞争对手所利用，卓越网提出“真正免费入会，绝不强制购买，永久会员资格，3-5折精品”，使贝塔斯曼失去了优势，抢走了不小的市场份额。
会员的回报：会员可以得到的回报之一是入会时可以5折买两本书，并能以9折购买最新的畅销书（但是加上邮寄费之后已经没有优惠了），回报之二是可以购买本地买不到的图书，这一点决定了贝塔斯曼书友会的会员大部分在中国的中小城市，而且中小城市会员的购买额也比大城市高。回报之三是会员可以享受书友会各种优惠活动和促销活动的图书折扣。
书友会为会员服务的手段：一是寄送会刊，另一个重要手段是在中心城市开办会员中心为大城市读者服务，但这一手段受到了严重限制，至今贝塔斯曼书友会在全国有7家会员中心，但是6家在上海，上海之外还有1家在北京。书友会还给会员或潜在会员定期发送电子邮件，提供优惠折扣信息。
书友会的图书销售渠道：一：通过会员中心提供产品；二：根据订单直接向中国的8个主要城市发送包裹（与中国邮政合作）。除邮寄给经常在书友会买书的积极会员的特殊目录以外，还有4种目录发送给普通会员。至今，书友会每年销售700多万种产品，除图书以外，还有CD,VCD,DVD和电脑游戏。
书友会的经营策略：上海贝塔斯曼书友会的经营策略是“少品种，大销量”，此种策略带来的好处是排除掉滞销书，主要销售畅销书，带动图书销量；另外还可以减少资金占压，加速资金流转，还有一个重要好处是可以从出版社大批量进货，从而压迫出版社提供最低折扣（这一点被卓越借鉴并取得了不错的成绩）。
书友会的利润：上海贝塔斯曼书友会一般从出版社以4折购买图书，而以9折出售给会员，获利是惊人的，但是由于贝塔斯曼处在培育市场阶段，他们用于渠道上的成本很高，7年没有实现盈利。世图公司总经理张晶义认为：书友会和读者俱乐部的销售模式利润率起码应该达到２０％，而经过新华书店最多不超过１０％。
书友会的投入与产出：据与贝塔斯曼有密切关系的人士透露，2002年贝塔斯曼书友会基本实现了收支平衡， 由于2002年贝塔斯曼书友会的收入是约1亿4千万，大致可以推出贝塔斯曼书友会的投入，业内人士估计，每年的总投入约为1800万美元。书友会的一项最重要的产出是会员，150万的会员是书友会可以依仗的资源。
贝塔斯曼书友会的劣势：一：贝塔斯曼集团的特长是出书而非卖书，书友会只能销售其他出版社的书。二：书友会150万会员中，30万在上海，120万在外地，这逼迫贝塔斯曼必须跨出上海。三：会员中心是非常重要的服务手段，但书友会只有7家会员中心，且上海6家，而书友会没有得到开书店的允许，这是非常大的缺陷，贝塔斯曼不得不与阳光集团和21世纪锦秀图书公司等联盟，并且面对政府的政策质疑；四，没有完善的物流，只有与中国邮政合作，速度慢，价格高，也制约了书友会的发展。
3、贝塔斯曼书友会的竞争对手
上海贝塔斯曼在中国的核心投资主要有两部分，一个是贝塔斯曼书友会，另一个是贝塔斯曼在线——一个电子商务网站，分别做线下和线上的图书销售，所以上海贝塔斯曼在中国市场也有两类竞争对手。
第一类竞争对手——线下对手——以中图读者俱乐部为首的各类出版社的读者俱乐部。
上海贝塔斯曼的书友会的直销模式首先冲击了各大出版社，出版社纷纷创办自己的读者俱乐部，比较著名的有中图读者俱乐部、外研社读者俱乐部和新华书店读者俱乐部，中图读者俱乐部还打出了挑战贝塔斯曼的口号。
这些读者俱乐部基本上是对贝塔斯曼书友会的模仿，与贝塔斯曼的市场争夺也以中小型城市为主，但他们难以模仿的是贝塔斯曼那种不计成本的会员发展方式，贝塔斯曼书友会的宣传费用比整个中图集团宣传费用都大。各读书俱乐部与贝塔斯曼比较，首先缺少强大的资本背景；其次是缺少市场化的经营体制，大部分俱乐部只能向会员提供自己出版社的图书，选书范围狭窄，而且滞销书很多，使俱乐部不得不走向萎缩。
例如中图读者俱乐部，号称已经发展了20万以上会员，并且率领国内俱乐部挑战贝塔斯曼，但是由于资金投入与对手相差太大，难以形成规模优势，而且国有单位经营机制不灵活，据了解，中图读者俱乐部成立亏损，而且发展的实际会员数量并不大，市场前景令人担忧。
随着各俱乐部走入困境，国内出版社的贝塔斯曼模仿秀运动已基本烟消云散，但书友会的形式理念已经被国内出版界和报刊界广泛接受，成为各出版商常用的读者服务手段。
第二类竞争对手——线上对手——金山卓越和当当网上书店。正当贝塔斯曼书友会高速发展的时侯，电子商务开始兴起，以卓越和当当为代表的网上书点对书友会造成了冲击，尤其在网民众多、配送方便的大城市，贝塔斯曼遭遇了严重困难。于是贝塔斯曼也成立了贝塔斯曼在线，做电子商务网站。2000年开始，贝塔斯曼将主要资金和精力转移到贝塔斯曼在线，书友会业务出现停滞，近两年书友会会员数开始下降（业内人士透露，书友会目前实际人数为50万）。
金山卓越完全模仿了贝塔斯曼的“少品种大销量”的营销策略，但方法更灵活，活动更频繁，折扣也低得惊人，2002年，金山卓越网上销售8000万人民币，精品俱乐部销售额2000万，合计年销售额1个亿；当当网上书店2002年销售额超过 3000万；贝塔斯曼在线（BOLChina）的销售额与前两者差距较大。
贝塔斯曼在线业务遇到了强有力的竞争，业务发展缓慢，亏损严重，而且书友会业务也徘徊不前，2002年，贝塔斯曼决定将重点回归传统业务，砍掉贝塔斯曼在线，将其并入书友会，将重点重新回到书友会上来，但已经损失了几年时间，更大的损失是失去了将书友会会员进一步迅速扩大的机会，等于失去了大量能够带来高额利润的销售终端。
五：对读者俱乐部模式的思考
在中国，由于政策的局限性，贝塔斯曼值得观察借鉴目前只有贝塔斯曼书友会，我们有必要对读者俱乐部模式（书友会更广泛的名称是读者俱乐部）进行深入研究。首先有几个问题需要搞清楚：
1：读者俱乐部模式到底有什么用？
国内出版商和报刊企业的读者俱乐部基本上是读者服务部或发行征订服务部，读者俱乐部的真正功能远远没有开发。读者俱乐部应该具有以下几个能力：首先是常规读者服务，即是目前流行的读者服务部；其次是塑造报刊杂志的品牌，读者俱乐部要采取有效的公共关系对读者进行关系营销，提高报刊的美誉度和凝聚力，培养读者的忠诚度；再次是赢利功能，利用报刊数量众多的读者资源，利用读者数据库进行营销，将报刊信息进行第二次出售，给读者提供有报刊、图书、培训、论坛、沙龙等有价值的信息；最后，读者俱乐部要做成广义的俱乐部,可以区分成读者俱乐部、作者俱乐部、专家俱乐部、广告商俱乐部、发行商俱乐部等，为俱乐部进行多种市场营销提供人才资源。
2：做读者俱乐部能不能赚钱？
读者俱乐部可大可小，能不能赢利要看他市场化的程度。
如果以贝塔斯曼为研究对象，读者俱乐部是可以赚钱的，但他是一个投入很大的项目，实现盈利需要很大的规模，需要做长期的前期投入，需要丰富的有价值的信息资源，需要有能力有经验的人才去实施。目前除贝塔斯曼读者俱乐部的经营持平外，国内还没有第二家读者俱乐部以独立核算的经营实体的模式实现赢利。
3、值得关注的几家读者俱乐部
《中国经营报》读者俱乐部已经初具规模，而且运用了多种营销手段，如征订、销售电子报刊、举办培训办、销售图书、举办论坛等。《中国经营报》近期刊登了将发行与读者俱乐部结合起来的广告，虽然仍然是发行营销的短期行为，但已经有了做市场化的读者俱乐部的意识和潜力。
《时尚》杂志读者俱乐部目前有5万会员，具备了经营好读者俱乐部的条件，实际上《时尚》杂志的广告部也利用读者俱乐部办了一些展会等活动。发行部对会员开展优惠，并进行问卷调查，但读者俱乐部没有成为一个独立经营核算的实体。
《半月谈》杂志的读者俱乐部有办成大俱乐部的想法，俱乐部又成立了“领导者读书俱乐部”，目标对准半月谈的高端读者，可惜没见实质性动作。