作者：陈刚

    从一间２０平方米的小门面发展到现在的７家连锁店，从五六人白手起家发展到１７０多人的小型图书零售企业，贵州西西弗书店的成长之路看上去与其他民营书业企业并无二致。然而，在许多人眼里，西西弗在贵州，乃至全国，都是一个特殊的存在。

    “西西弗的特殊是因‘人’而特殊。”西西弗创始人之一、现任总经理萧然说。他所说的“人”指的是西西弗的团队——不仅是始终留守坚持的、现已担任各要职的创始人群体，还包括走出来又回去的员工，甚至不再回去的员工。

    北京万圣书园总经理刘苏里这么评价西西弗：“十二年来，西西弗对行业、对独立书店群落贡献殊多，而团队建设的实践和经验是应大书特书的一章。”

    事实上，对于民营书店来说，缺乏专业人才、人才流失严重以及从业人员素质低的问题一直存在，也有相当数量的书业从业人员不愿意在民营企业工作，认为民营企业管理不规范、企业发展方向不明确、待遇低等，这对于民营书店团队的构建和提升来说无疑是一大障碍。然而西西弗书店的团队却获得了业内人士颇高的评价，原因何在？在１２年团队的构建和可持续发展上，西西弗有何特殊之处？这一团队在面临新的发展环境和竞争态势时又将有何举措？

合作基于认同

    萧然告诉记者，“为股东创造利润，为客户创造价值，为员工创造回忆”是西西弗的３条理念。第一条是企业生存的基础，第二条解决企业可持续发展的问题，第三条则为企业持续不断的人力资源打下基础。“人”在西西弗变成了核心策略，并且贯穿于１２年的成长岁月。而贯穿于“团队”的核心理念在萧然看来是“对目标的一种坚持，以及沟通和理解”。

    然而，在“草根社团—理想青年联合会—商业组织的雏形—商业组织—现代企业”的发展过程中，西西弗团队的构建并非一帆风顺。“从草根组织的状态到现代企业的架构，这样的变化对于我们来说是经历了很大的冲击和痛苦而形成的。”萧然说。

    在２０多年的发展过程中，中国的民营企业一直是以领袖制、家族制为主，一人成则企业成，一人败则全盘皆败。西西弗从成立初始就并未出现纯粹的领袖制，而是一种独立个体之间的自由联合，书店主持人有影响力，但没有绝对的控制力。这种自由联合的管理难度比家族式管理难度更大，除了彼此个体之间的信赖之外，还需要用制度来保障企业的运转。但是中国传统文化里天生缺乏商业知识的积累，缺少现代合作模式的知识与经验，所以团队中出现分歧、矛盾、争吵的情况并不少见。

    在西西弗书店董事长、中国书刊发行业协会非国有工作委员会主任薛野看来，西西弗书店的团队在成长过程中遭遇过两次合作危机。

    第一次是在创业第一年。“初创阶段的合伙人之间的合作就如同刚结婚的人，彼此有不同的生活习惯与思维方式，因此在商业第一还是文化第一的问题上有了分歧，再加上当时管理确实不完善，导致了西西弗的第一次危机。”薛野说。这次危机的好处在于团队中留守下来的人对西西弗的发展目标更加清楚，也更加坚定。

    第二次危机则是在１９９９年～２０００年左右。当书店成长到一定的规模之后，管理上积累的问题会突然涌现，而在如何解决这些问题、企业应该如何发展的问题上，西西弗的团队再次出现分歧，包括萧然在内部分人员理性地撤出，这也给了留守团队一个反省自身、做出一定调整与改革的时机。

    经历这两次企业成长过程中的合作危机，薛野总结，团队合作最关键的是需要具备两个方面的能力：第一，能够把利益问题坦率地放到桌面上来谈；第二，有无能力面对合作过程中的冲突、分歧，求同存异。“合作有个识别的过程，要想到如何面对失败，团队如何在理念、情感等问题上互相认同。”他说。

团队的训练与培养机制

    同许多民营书店一样，在发展到一定程度后，西西弗书店选择了直营连锁。多家连锁店的团队如何建设？人员靠什么凝聚？协同合作如何解决？这些都是需要思考的问题。

    ２００５年１月１日，曾经理性出走的萧然理性“回归”，在西西弗重新履职，担任总经理职务。在退出的这段时间，萧然在清华大学攻读ＭＢＡ，并在自己的家族企业——广州一家化妆品销售公司担任总经理。“相对书店来说，化妆品销售公司商业性更加直接，竞争性更加激烈，在短短的时间内我要适应总经理的角色，这期间所感知和学习到的商业本身的东西对于我现在重新回来管理书店都有很大的帮助。”萧然说。

    不再把书店作为特殊的企业来经营，任何商品都有其特殊性，萧然现在做的就是发现、描述书业零售企业的商业常识并且让所有员工坚持这些常识。学习更多流通业中非图书零售企业的经验与技巧。如考核指标，顾客研究方法等。这也正是西西弗书店经营理念之一——“构建企业，训练团队”的注脚之一。

    首先，为新员工设计成长路径。每个店铺专职设立营业指导的职位，对新员工进行人职培训和岗位基本培训，新员工上岗之前会拿到书店编写的《培训手册》，入职培训配合《培训手册》向新员工介绍公司情况和各项规章。岗位基本培训则是针对不同的岗位进行的，例如，对收银员进行电脑操作培训。营业指导同时观察新员工的表现，以决定其换岗或继续留任，或有无升职的可能。

    其次，对于有希望提拔为中层的员工，公司总部划拨专项资金实行储备干部计划（简称“储干”）。企业要求这些员工必须花一定的时间熟悉物流、零售、采购、市场等各个部门，了解整个公司，也让整个公司了解他（她）。据萧然介绍，中北店的店长就是其中的典型代表，该店长原是一家知名超市的店长助理，年初到西西弗工作，６月即提升为中北店的店长。而在所有的中层（零售店铺店长、采购部经理、物流部经理、市场部经理、信息部经理、行政及财务主管）管理人员中，除了行政及市场经理，其他都是在企业中成长起来的，７个店长有４个是营业员出身。每个季度的考核是升职的机会，分笔试与实际现场训练两个部分。对于有潜力的员工，这是考验他们的绝佳时机。

    最后则是制定部门经理的培训计划，如派出去接受专业培训机构的短期进修，或者请专家或资深人士来书店讲课。今年３～４月，西西弗组织各零售店店长到北京参加中国连锁协会举办的《连锁零售企业店长培训班》，同时考察北京同业和外资零售卖场的营运管理。

凝聚力何来？

    为了增加团队的凝聚力及员工的归属感，西西弗书店还采取了各种措施。萧然认为员工的归属感主要通过三个方面来体现。一是发展空间，二是有诺必答，三是学习氛围。前两者的条件比较刚性，后者则“软”性得多，更大程度上难以被其他企业复制。

    据萧然介绍，书店刚创立时就鼓励员工读书，重视员工的成长和进步，不断为员工创造沟通、交流、学习的机会，鼓励员工在职期间自主学习，除了报销学费之外，还另外给予奖励。最近五年内，公司员工出国留学和考取研究生的人数累计达十多个。“我们希望每一个加入过西西弗团队的人都能得到收获和提高。”萧然说。

    除此之外，西西弗还支持员工成立兴趣活动小组。如拨款成立户外登山小组；从１９９８年开始实行员工年度外出访问计划，参加全国书市、图书订货会，参观考察各个城市的书店。

    而对于团队中各个层次员工的交流与沟通，萧然认为，在具备基本的现代企业的特征之后，领导者与基层员工之间隔了中层管理者，双方的沟通与交流相对来说会有所减弱，这与西西弗创业初期不同，当时的领导团队与员工是紧密地贴在一起的。所以现在需要利用各种手段与工具来加强团队的交流与沟通，如内刊《公民月刊》的出版发行、网站ＢＢＳ的开放、公共休息室的建立等。

团队的新思路

    公司的扩展、员工的增加同样对领导团队提出了新的要求。在发展理念上的创新无疑是其表现之一。

    “以前我们在作计划时常会说今年要开几个店，而这种业态描述是不清晰的，我们现在将关键绩效指标全部量化到“平方米”这个单位里，比如在多长时间开多少平方米的书店，单位平方米的投入、产出要为多少，把发展规划数据化、标准化、量化。每个指标后面都有一套规范的实施流程与制度，商品副总、营运副总、开发部门各司其职，互相配合。”萧然告诉记者，今年６月１１日在贵阳开业的９５０平方米的新店正是用这样的量化操作方式构建的。

    在企业发展的中长期规划中，萧然及其团队也提出了新的思路。

    首先是区域连锁战略。萧然表示希望在２００７年实现跨省发展，将来发展成为覆盖西南地区的连锁图书零售企业。

    其次为“零售及其衍生产品基本战略”。在萧然看来，零售店的发展要经历３个阶段，一是销售产品阶段，二是销售店铺阶段，三是销售客户阶段。销售产品是最基本的阶段；销售店铺是在销售产品的基础上，使店铺成为消费者的消费习惯及消费首选场地；销售客户衍生价值则是获得衍生利润的阶段。西西弗正在进入第二阶段，并在向第三个阶段迈进。